Strategy คือ การกำหนดทิศทาง และ แนวทางในการปฏิบัติในอนาคตขององค์กร เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรที่ได้วางไว้
E-Strategy คือ วิธีการที่จะทำให้กลยุทธ์ขององค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ โดยการนำการสื่อสารผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์มาใช้งาน ทั้งการสื่อสารภายในองค์กร และ การสื่อสารภายนอกองค์กร
Business Strategy คือ กลยุทธ์ที่จะเชื่อมให้แบบจำลองทางธุรกิจเป็นจริงได้ ทำยังงัยให้การสร้างมูลค่านั้นเป็นจริงได้ แล้วทำยังงัยที่จะส่งมูลค่านั้นให้กับลูกค้าได้ดีที่สุด และทำยังงัยให้มันแตกต่าง
การทำธุรกิจด้านอิเล็กทรอนิกส์ ไม่ใช่เพียงแค่การสร้างธุรกิจออนไลน์ แต่เป็นการสร้างธุรกิจที่มีความแตกต่าง
ตัวแบบขั้นตอนกลยุทธ์หลักในการทำธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์ 4 ขั้นตอน ได้แก่
1. Strategic Evaluation : กลยุทธ์การประเมิน
2. Strategic Objectives : กลยุทธ์การวางแผนวัตถุประสงค์
3. Strategy Definition : กลยุทธ์การกำหนดนิยาม
4. Strategic Implementation : กลยุทธ์การดำเนินงาน
E-Business Strategies กลยุทธ์ของธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์
กลยุทธ์ เป็นตัวกำหนดทิศทางและการดำเนินงานด้านต่างๆขององค์กร กลยุทธ์เป็นเสมือนกับเหตุผลและความมุ่งหมายขององค์กร ไม่เพียงแต่กลยุทธ์เท่านั้นที่สำคัญ แต่การวางแผนและการลงมือ ก็จำเป็นไม่แพ้กัน
สรุปปัจจัยสำคัญของกลยุทธ์ที่สามารถนำมาใช้ได้ คือ
1. ขึ้นอยู่กับสิ่งที่เป็นอยู่ในตลาดขณะนี้หรือไม่
2. กำหนดนิยามว่าจะไปถึงวัตถุประสงค์ที่วางไว้อย่างไร
3. กำหนดการจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
4. เลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสม เพื่อที่จะได้เปรียบคู่ค้าในตลาด
5. จัดหาแผนงานระยะยาวเพื่อพัฒนาองค์กร
องค์ประกอบที่สำคัญของกลยุทธ์ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์ คือ การสร้างช่องทางอิเล็กทรอนิกส์ใหม่ให้กับองค์กร กลยุทธ์ช่องทางอิเล็กทรอนิกส์จะช่วยในการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนหรือเหมาะสม หากปราศจากการกำหนดเป้าหมาย การดำเนินงานจะเป็นไปอย่างเชื่องช้าและติดขัด จำเป็นที่จะต้องกำหนดช่องทางอิเล็กทรอนิกส์ว่าจะถูกไปใช้ร่วมกันกับช่องทางอื่นๆได้อย่างไร
สิ่งสำคัญอีกอย่าง ก็คือ กลยุทธ์อิเล็กทรอนิกส์จะต้องทำให้องค์กรมั่นใจว่า จะได้รับความพึงพอใจจากภายในและเกิดผลประโยชน์จากการนำเครือข่ายอิเล็กทรอนิกส์เหล่านี้มาใช้
“สร้างช่องทางเพื่อถึงมือลูกค้าได้อย่างรวดเร็วและถูกต้อง”
กลยุทธ์ช่องทางอิเล็กทรอนิกส์จะสำเร็จได้ เมื่อมีการสร้างคุณค่าที่ต่างกันสำหรับทุกฝ่าย เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
ช่องทางอิเล็กทรอนิกส์จะไม่เกิดขึ้นแบบเดี่ยวๆ ดังนั้น จะต้องมีการนำหลายๆช่องทางมาใช้ร่วมกัน
การเลือกช่องทางอิเล็กทรอนิกส์ที่เหมาะสมนั้น บางทีอาจเรียกว่า “การใช้ช่องทางการค้าที่ถูกต้อง” สรุปได้ดังนี้
1. เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายที่ถูกต้อง
2. ใช้ช่องทางที่ถูกต้อง
3. ใช้ข้อความที่จะสื่ออย่างถูกต้อง
4. ใช้ในเวลาที่ถูกต้อง
กลยุทธ์ของธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์ ต้องกำหนดวิธีที่องค์กรจะได้รับคุณค่าจากการใช้เครือข่ายอิเล็กทรอนิกส์
Business Unit Strategies แต่ละหน่วยธุรกิจใช้กลยุทธ์แตกต่างกัน
Regional Strategies แต่ละภูมิภาคก็ใช้กลยุทธ์แตกต่างกัน
Functional Strategies ฟังก์ชั่นการทำงานแตกต่างกัน ใช้กลยุทธ์แตกต่างกัน
ทุกกลยุทธ์ต้องใช้ร่วมกัน ใช้กลยุทธ์เดียวไม่ได้
กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy)
จะถูกกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูงขององค์การที่ต้องการเห็นผลสำเร็จขององค์กรในระยะยาว มุ่งเน้นการกำหนดประเภทของธุรกิจที่ควรดำเนินการ รายละเอียดการดำเนินธุรกิจ แนวทางการรวมมือของฝ่ายต่างๆ การใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์คุ้มค่าที่สุด
Business Strategy กลยุทธ์ทางธุรกิจ
แผนสำหรับบริษัทที่มีการกำหนดเป้าหมายระยะยาวของบริษัทอย่างชัดเจน แผนนี้จะบรรลุเป้าหมายที่กล่าวมาได้อย่างไร และแนวทางของแผนของบริษัทที่จะสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง
ถูกกำหนดโดยผู้บริหารหน่วยธุรกิจ (Business Unit Head) จะเกี่ยวข้องกับหน่วยดำเนินงานธุรกิจโดยตรงเช่น ฝ่ายผลิต ฝ่ายจัดซื้อ มีการกำหนดถึงแนวทางการพัฒนาคุณภาพสินค้าและบริการแผนการรับมือการเปลี่ยนในการผลิตและบริการในอนาคต ตลอดจนเสนอแนะพันธมิตรธุรกิจ(Alliance)เพื่อลดต้นทุนประกอบการ ทั้งนี้กลยุทธ์ระดับธุรกิจต้องมีทิศทางเดียวกับภารกิจ (Mission) และวัตถุประสงค์ (Objective) ขององค์การ
SCM = Supply Chain Management
SCM Strategy กลยุทธ์ของโซ่อุปทาน
แผนระยะยาวสำหรับการออกแบบและการจัดการอย่างต่อเนื่องของการตัดสินใจทั้งหมดในห่วงโซ่
อุปทานที่สนับสนุนกลยุทธ์ทางธุรกิจ
กลยุทธ์โซ่อุปทานของบริษัทต้องพัฒนาให้เกิดการขับเคลื่อน (drive) และ สนับสนุน(support) กลยุทธ์ทางธุรกิจ เช่น กลยุทธ์ทางธุรกิจต้องการความรวดเร็วในการจัดส่งเช่น เน้นไปที่ Order fulfillment time การออกแบบโซ่อุปทานก็ต้องเน้นไปที่ความเร็วในการจัดส่งด้วย แม้ว่าต้นทุนจะสูงขึ้นบ้างก็ตามต่อมาถ้าองค์กรตัดสินใจเปลี่ยนกลยุทธ์ทางธุรกิจไปที่เรื่องต้นทุนแทนที่จะเป็นการจัดส่งให้รวดเร็ว แล้ว SCM ไม่ทำการเปลี่ยนแปลงตาม จะเห็นว่า ส่วนของ SCM ยังคงไปเน้นเรื่องการจัดส่งซึ่งมีต้นทุนสูง ก็จะทำให้ไม่เป็นไปตามเป้าหมายที่บริษัทกำหนดไว้ดังนั้นการออกแบบและจัดวางโซ่อุปทานนั้น จะต้องสนับสนุนทิศทางเชิงกลยุทธ์ (Strategic Direction) ของบริษัทเสมอ
CRM : Customer Relationship Management
CRM Strategy / Marketing Strategy
การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า โดยการใช้เทคโนโลยีและการใช้บุคลากรอย่างมีหลักการจะช่วยให้เกิดการบริการลูกค้าที่ดีขึ้น
การเก็บและวิเคราะห์ข้อมูลพฤติกรรมในการใช้จ่ายและความต้องการของลูกค้า ทำให้เกิดประโยชน์ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือการบริการ
รวมไปถึงนโยบายในด้านการจัดการ ซึ่งมีเป้าหมายสุดท้ายในการเปลี่ยนจากผู้บริโภคไปสู่การเป็นลูกค้าตลอดไป CRM เข้ากับเทคโนโลยีที่
จะนำมาใช้งานได้ง่าย อีกทั้งยังลดความสลับซับซ้อนที่อาจจะยังไม่ทราบได้ว่าจะเริ่มแก้จากตรงจุดไหน หน้าที่งานของระบบ CRM มักจะ
รวมถึง ระบบการบริหารการขาย ระบบการตลาดแบบอัตโนมัติ ระบบรองรับการบริการลูกค้า และระบบลูกค้าสัมพันธ์ (Call Center)
เนื่องจากระบบ CRM เป็นกลยุทธ์หนึ่งในการดำเนินธุรกิจที่นำเอาเทคโนโลยีต่าง ๆ มาปรับใช้ ดังนั้นการดูแลระบบให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพจะต้องอาศัยความร่วมมือจากหลายฝ่าย เช่น ฝ่ายสารสนเทศ หรือผู้ออกแบบและผู้จัดทำเว็บไซต์ขององค์กร นอกจากนั้นการเชื่อมระบบ ERP กับ CRM เข้าด้วยกัน แต่ก็ไม่ใช่เรื่องที่ง่ายนัก และอาจจะต้องเสียเวลาและค่าใช้จ่ายสูง แต่ก็จะช่วยให้ประสบความสำเร็จในการขายและบางทีอาจจะนำเสนอบริการในรูปแบบอื่นให้กับลูกค้าได้
E-Commerce แบบ B2B (Business-to-Business E-Commerce)
หมายถึง การทำธุรกรรมทางการค้าระหว่างองค์กรธุรกิจด้วยกันเอง ผ่านสื่ออิเล็กทรอนิกส์ เช่น เครือข่ายอินเตอร์เน็ต (Internet) อินทราเน็ต (Intranet) หรือ เอ็กทราเน็ต (Extranet) เป็นต้น โดย “องค์กรธุรกิจ” ในที่นี้หมายถึง องค์กร บริษัท หรือหน่วยงานทั้งที่หวังกำไร และไม่หวังกำไรเป็นผลตอบแทน
ประเภทธุรกิจของ B2B
1. ตลาดกลางอิเล็กทรอนิกส์ฝั่งผู้ขาย (Sell-Side E-Marketplace) เป็นรูปแบบการค้าผ่านสื่ออิเล็กทรอนิกส์ที่มีผู้ขาย (Seller) เพียงรายเดียว ขายสินค้าหรือบริการให้กับผู้ซื้อ (Buyer) หลายราย (One-to-Many)
2. ตลาดกลางอิเล็กทรอนิกส์ฝั่งผู้ซื้อ (Buy-Side E-Marketplace) เป็นรูปแบบการค้าผ่านสื่ออิเล็กทรอนิกส์ที่มีผู้ขาย (Seller) หลายราย ขายสินค้าหรือบริการให้กับผู้ซื้อ (Buyer) รายเดียว (Many-to-One)
3.การแลกเปลี่ยนผ่านสื่ออิเล็กทรอนิกส์ (Electronic Exchange) เป็นรูปแบบการค้าที่มีผู้ซื้อและผู้ขายหลายราย (Many-to-Many) มาซื้อ-ขายสินค้ากันผ่านสื่ออิเล็กทรอนิกส์ โดยมีคนกลางทำหน้าที่กำกับดูแลการซื้อ-ขายให้เป็นไปอย่างถูกต้อง เพื่อให้ผู้ซื้อและผู้ขายเกิดความมั่นใจมากขึ้น เรียกคนกลางที่ทำหน้าที่นี้ว่า “Market Maker”
4.การจัดห่วงโซ่อุปทาน และการพาณิชย์เชิงร่วม (Supply Chain Management and Collaborative Commerce) เป็นการจัดการกิจกรรมที่ช่วยสนับสนุนให้ระบบงาน B2B ประสบความสำเร็จ เช่น การจัดหาวัตถุดิบ การขนส่งสินค้า การกระจายสินค้าไปสู่ตลาดอื่น ๆ
การจัดห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Management : SCM) คือ กระบวนการบริหารจัดการกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดให้มีประสิทธิภาพ และมีประสิทธิผล สูงสุดกับองค์กร โดย SCM จะช่วยองค์กรให้สามารถลดต้นทุนในการจัดเก็บสินค้าคงคลัง ควบคุมระยะเวลาในการผลิตสินค้า และสร้างความสัมพันธ์อันดีให้กับลูกค้าและตัวแทนจำหน่าย
การพาณิชย์เชิงร่วม (Collaborative Commerce) หมายถึง การดำเนินงานร่วมกันขององค์กรผ่านสื่ออิเล็กทรอนิกส์ ไม่ว่าจะเป็นการดำเนินงานด้านการวางแผน การออกแบบ การจัดการ การวิจัยผลิตภัณฑ์ การให้บริการ ตลอดจนการคิดนวัตกรรมสำหรับงานด้าน E-Commerce
5. Electronic Data Interchange (EDI) คือ ระบบแลกเปลี่ยนข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ระหว่างองค์กร โดย EDI จะกำหนดมาตรฐานของข้อมูลทางธุรกิจที่แต่ละองค์กรใช้เป็นประจำ เช่น ใบสั่งซื้อ ใบเสร็จรับเงิน หรือใบจัดส่งสินค้า เป็นต้น
E-Channel Strategies
E-Channel ย่อมาจาก Electronic Channels คือ การสร้างช่องทางใหม่ๆ ในการกระจายสินค้า ทั้งจากลูกค้าและคู่ค้า โดยที่ช่องทางทางอิเล็กทรอนิกส์ สามารถกำหนดวิธีการที่ใช้ทำงานร่วมกับช่องทางอื่นๆจากหลายช่องทางของกลยุทธ์ E-Business
Multi-Channel E-Business Strategy
กลยุทธ์หลายช่องทาง E-Business เป็นการกำหนดวิธีการทางการตลาดที่แตกต่างกัน และ ช่องทางของห่วงโซ่อุปทาน ดังนั้น จึงควรมีการบูรณาการ และ ทุกๆกลยุทธ์ควรจะสนับสนุนซึ่งกัน
ตัวอย่าง Multi-Channel ของ กลยุทธ์การเช็คอินของ Air Asia
สามารถเช็คอินผ่านทาง เคาน์เตอร์ เว็บ ตู้เช็คอิน มือถือ
Strategy Process Models for E-Business กระบวนการในการจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยขั้นตอน ดังนี้
1. Strategy Formulation การจัดวางกลยุทธ์
2. Strategy Implementation การนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ
3. Strategy Control and Evaluation การควบคุมและประเมินผลเชิงกลยุทธ์
Strategy Formulation
การกำหนดกลยุทธ์ เพื่อให้เกิดการพัฒนาตรงตามพันธกิจได้รับผลตามวัตถุประสงค์
- การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเพื่อหาโอกาสและภัยคุกคาม โดยพิจารณา ในแง่ต่างๆ
เช่น การเมือง เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี การต่างประเทศ ตลาด ลูกค้า คู่แข่ง ผู้สนับสนุนวัตถุดิบ และตลาดแรงงาน ฯลฯ
- การวิเคราะห์สถานการณ์ภายในเพื่อหาจุดแข็งและจุดอ่อน เช่น ความสามารถ ด้านการตลาด
การผลิต การเงิน สารสนเทศ กฎระเบียบ การจัดการ และ ทรัพยากรบุคคล ฯลฯ
- การกำหนดหรือทบทวนวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์การเพื่อกำหนดให้แน่ชัดว่า
• องค์การของเราจะมีลักษณะเช่นใด
• มีหน้าที่บริการอะไร แก่ใครบ้าง
• โดยมีปรัชญา หรือค่านิยมหลักในการดำเนินการเช่นใด
- การกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์การในระยะของแผนกลยุทธ์
- การวิเคราะห์และเลือกกำหนดกลยุทธ์และแนวทางพัฒนาองค์การ
Strategy Implementation
- การกำหนดเป้าหมายการดำเนินงาน
- การวางแผนปฏิบัติการ (Action Plan) ที่ระบุกิจกรรมต่างๆ ที่จะต้องดำเนินการ
- การปรับปรุง พัฒนาองค์การ เช่น ในด้านโครงสร้างระบบงาน ทรัพยากรบุคคล วัฒนธรรมองค์การและ ปัจจัยการบริการต่างๆ ในองค์การ
Strategy Control and Evaluation
- การติดตามตรวจสอบผลการดำเนินงานตามแผนกลยุทธ์
การติดตามสถานการณ์และเง่อื นไขต่างๆ ทีอาจเปลี่ยนแปลงไปซึ่งอาจทำให้ต้องมีการปรับแผนกลยุทธ์
ขั้นตอน
1. เขียนวิสัยทัศน์
2. เขียนภารกิจ
3. ได้วัตถุประสงค์
4. เขียนกลยุทธ์
5. ทำแผนปฏิบัติการ
6. นำแผนไปปฏิบัติ
7. ควบคุมและติดตามผล
8. ส่งผลย้อนกลับไปที่การวิเคราะห์สถานการณ์ภายใน
ความหมายของแผนกลยุทธ์
แผนกลยุทธ์ (Strategic Plan) คือ
1. เอกสารที่ระบุ วิสัยทัศน์ (Vision) ภารกิจ (Mission) และ กลยุทธ์ (Strategies) ต่าง ๆ ในการดำเนินงานขององค์การหนึ่งๆ
2. เป็นแผนระยะยาว ที่บอกถึงทิศทางการดำเนินงานขององค์การ สำหรับใช้เป็นเครื่องมือในการประสาน และ กำกับติดตามการดำเนินงานในส่วนงานต่างๆ ขององค์การให้เป็นไปในทิศทาง และ จังหวะเวลาที่สอดคล้องกัน
3. เป็นเอกสารที่จัดทำขึ้นจากการวิเคราะห์สภาพการณ์ภายนอก และ ภายในองค์การเพื่อคาดคะเนแนวโน้มของสถานการณ์ และกำหนดแนวทางการดำเนินการขององค์การให้สอดคล้องเหมาะสมกับแนวโน้มของสถานการณ์ดังกล่าว
ขั้นตอนการจัดทำแผนกลยุทธ์
1. การวิเคราะห์สถานการณ์ (Situational Analysis)
การวิเคราะห์สถานการณ์หมายถึง การคาดคะเนแนวโน้มของสถานการณ์ต่างๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์การ โดยมีตัวแปรสำคัญที่ควรพิจารณา ดังตัวอย่างต่อไปนี้
1.1 การวิเคราะห์สถานการณ์ภายนอก (External Environment) ได้แก่ การพิจารณาถึงแนวโน้มของตัวแปรต่างๆดังนี้
- สภาพแวดล้อมโดยทั่วไป (General Environment)
S – Social สภาพและกระแสสังคมและชุมชนที่ล้อมรอบองค์การ
T – Technology แนวโน้มของพัฒนาการด้านเทคโนโลยี โดยเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับองค์การ
E – Economic สภาพและแนวโน้มเศรษฐกิจ
P – Politics สภาพของการเมือง รวมทั้งกฏหมายและนโยบายทางการเมืองที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานขององค์การ
I – International แนวโน้มของความสัมพันธ์ระหว่างประเทศต่างๆ ที่อาจส่งผลกระทบต่อองค์การ
- สภาพแวดล้อมที่เกี่ยวกับการดำเนินงานขององค์การโดยตรง (Operational Environment) ซึ่งมีปัจจัยที่ควรพิจารณาดังนี้
สภาพของตลาด
ช่องทางการจัดจำหน่ายสินค้าและบริการ (channels of Distribution and Service Delivery System)
กลุ่มลูกค้าผู้รับบริการ
สภาพของคู่แข่งและการแข่งขัน
สภาพของคู่ค้า หรือองค์การที่ปฏิบัติงานเกี่ยวข้องกับองค์การของเรา (Counterparts) เช่น ส่วนราชการในพื้นที่เดียวกัน เป็นต้น
สภาพของผู้ที่ป้อนวัตถุดิบ หรืออุปกรณ์เครื่องมือเครื่องใช้ ตลอดจนเทคโนโลยีให้แก่องค์การ (Suppliers)
สภาพของตลาดแรงงานที่เป็นตัวกำหนดปริมาณและคุณภาพ และความรู้สึกผูกพันของคนในองค์การ
ปัจจัยภายนอกเหล่านี้ คือตัวอย่างของปัจจัยที่ควรนำมาพิจารณาเพื่อวิเคราะห์หรือมองหาโอกาส (Opportunities) และ ภัยคุกคาม(Threats) ขององค์การ
1.2 สภาพการณ์ภายในองค์การ (Internal Situation)
q ความสามารถทางการตลาดในการที่จะกระตุ้นให้เกิดอุปสงค์ หรือความต้องการสินค้าและบริการที่องค์การผลิต
q ความสามารถในการจัดจำหน่าย หรือส่งมอบสินค้า และบริการที่องค์การผลิต
q ความสามารถในการเก็บรักษาผลิตภัณฑ์และวัตถุดิบขององค์การเพื่อให้สามารถนำมาใช้งานได้ในยามจำเป็น (Stockpiling Capability)
q ความสามารถในการผลิตสินค้าและบริการให้มีคุณภาพและประสิทธิภาพ
q ความสามารถในการจัดซื้อจัดหา เครื่องจักรเครื่องมือ วัตถุดิบ และปัจจัยการผลิตต่างๆ
q ความสามารถในด้านการบริหารจัดการ
q การวางแผน
q การจัดโครงสร้างองค์การ
q การประสานงานระหว่างส่วนงานต่างๆ
q การบริหารการเงินและงบประมาณ
q การบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์การ
q ความสามารถในการติดตาม อำนวยการ การกำกับและควบคุมงาน
q ภาวะผู้นำ : บุคลิกภาพ ภาพลักษณ์ ความรู้ความสามารถ คุณธรรม ความเอาจริงเอาจัง เอาใจใส่ และ ให้ความสำคัญต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ
ปัจจัยเหล่านี้เป็นปัจจัยที่ควรนำมาพิจารณาเพื่อระบุ จุดแข็ง (Strengths) และจุดอ่อน (Weaknesses) ขององค์การ
2. การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์การ
ตัวอย่างวิสัยทัศน์
กรมทรัพยากรธรณี เป็นองค์การนำและชำนาญการในการบริหารจัดการทรัพยากรธรณีของประเทศ เพื่อพัฒนาคุณภาพชีวิต และเศรษฐกิจอุตสาหกรรม ตามหลักการพัฒนาที่ยั่งยืน
3. การกำหนดภารกิจ
การกำหนดภารกิจมีสองระดับ คือ1. ระดับแรกเป็นการกำหนดภารกิจในลักษณะของอาณัติ (mandate) หรือบทบาทหน้าที่ขององค์การที่สังคมกำหนดให้ หรืออีกนัยหนึ่งก็คือ การตอบคำถามที่ว่า “องค์การนี้มีขึ้นมาเพื่ออะไร?” (Organizational Charter) ซึ่งคำตอบจะคงที่ตลอดชั่วอายุขององค์การ
2. ระดับที่สอง เป็นการกำหนดภารกิจที่องค์การจะต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุตามวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้ (Organizational Mission) ซึ่งเปรียบเสมือนวัตถุประสงค์ของแผนกลยุทธ์นั่นเอง ซึ่งอาจปรับเปลี่ยนได้ตามสถานการณ์ แต่ไม่ควรเปลี่ยนไปจนไม่สอดคล้องกับภารกิจดั้งเดิม (ระดับแรก)ขององค์การ
ภารกิจขององค์การในแผนกลยุทธ์ ควรมีองค์ประกอบดังนี้
1. องค์การของเรา คือ …… (ลักษณะ ภาพลักษณ์ขององค์การ)
2. หน้าที่หลักขององค์การคือการ
2.1 ให้สินค้า หรือ บริการอะไร (Product and Services)
2.2 แก่ใคร (Market/Target Groups)
3. ด้วยหลักการ หรือ ปรัชญาในการดำเนินการเช่นใด
4. การกำหนดกลยุทธ์
เมื่อได้กำหนดวิสัยทัศน์และภารกิจอันเป็นเป้าหมายในการดำเนินงานขององค์การแล้ว ขั้นตอนต่อมาก็คือการกำหนดกลยุทธ์ ซึ่งหมายถึงแนวทาง หรือวิธีการต่างๆ ที่จะนำองค์การไปสู่การบรรลุผลตามวิสัยทัศน์ที่ได้กำหนดไว้ ซึ่งกลยุทธ์ที่กำหนดขั้นนั้น ควรมีความสอดคล้องกับแนวโน้มที่สำคัญที่ระบุไว้ในการวิเคราะห์สถานการณ์ภายนอกและภายในองค์การด้วย
โดยอาจพิจารณากำหนดกลยุทธ์ได้ดังนี้
1. พิจารณาโอกาสสำคัญที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อม แล้วมองหาวิธีการที่จะใช้จุดแข็งขององค์การให้ได้ประโยชน์ในการคว้าโอกาสนั้นมาใช้ให้เป็นประโยชน์ต่อองค์การ โดยควรพิจารณาจุดอ่อนขององค์การประกอบด้วย เพราะองค์การอาจมีจุดอ่อนที่เป็นอุปสรรคทำให้ไม่สามารถนำเอาจุดแข็งที่มีอยู่มาใช้ในการคว้าโอกาสที่เปิดขึ้นมาได้ เช่น เมื่อเศรษฐกิจเฟื่องฟู องค์การที่มีขีดความสามารถด้านการผลิตสูงย่อมมีความได้เปรียบ แต่ถ้าหากองค์การนั้นมีจุดอ่อน อยู่ที่การตลาด ก็จะทำให้ไม่สามารถใช้จุดแข็งด้านความสามารถในการผลิตได้อย่างเต็มที่
2. พิจารณาถึงภัยคุกคามที่สำคัญ โดยพยายามหากลยุทธ์ที่เป็นการนำเอาจุดแข็งที่มีอยู่มาใช้ในการป้องกันตัว หรือไม่ก็นำจุดแข็งนั้นนำไปใช้คว้าโอกาสอื่นที่เกิดขึ้น เช่น เมื่อมีคู่แข่งที่เข้มแข็งเข้ามาในตลาดที่เราครองอยู่ ก็อาจต้องใช้จุดแข็งของเรา เช่น ในเรื่องความสนิทสนมกับตัวแทนจำหน่ายในพื้นที่เป็นเครื่องป้องกันตัว เป็นต้น
5. การแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ
ในการแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัตินั้น ต้องอาศัยแผนปฏิบัติการเป็นเครื่องมือสำหรับใช้เป็นแนวปฏิบัติสำหรับส่วนงานต่างๆ ให้เป็นไปอย่างสอดประสานกันทั้งในแง่ทิศทางและจังหวะเวลา โดยการจัดทำแผนปฏิบัติการนั้นอาจใช้รูปแบบต่างๆ กันได้หลายแบบ เช่น การใช้การวางแผนโครงการแบบเหตุผลสัมพันธ์ (Logical Framework Project Planning) หรือ อาจเขียนในทำนอง Gantt Chart ก็ได้
6. การพัฒนาองค์การเพื่อการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ
ในการพิจารณากำหนดโครงการเพื่อบรรจุลงในแผนปฏิบัติการสำหรับที่จะนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัตินั้น นอกจะต้องคิดถึงโครงการที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่ได้กำหนดไว้แล้ว ก็ยังต้องคำนึงถึง โครงการและกิจกรรมสำหรับการที่จะปรับเปลี่ยน พัฒนาขีดความสามารถขององค์การให้สามารถที่จะนำแผนกลยุทธ์นั้นไปสู่การปฏิบัติให้เกิดผลสำเร็จ ซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ในการดำเนินงาน มักต้องมีการเปลี่ยนแปลงในปัจจัยสำคัญขององค์การในด้านต่าง ๆ ดังนี้
q การจัดโครงสร้างขององค์การ เช่น การเพิ่ม หรือลดหน่วยงานเพื่อนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติหรือการมอบหมายงานใหม่ที่เกิดขึ้นจากแผนกลยุทธ์
q การปรับเปลี่ยนระบบระเบียบขั้นตอนการปฏิบัติงาน เพื่อรองรับกลยุทธ์การดำเนินงานใหม่
q การจัดกรอบอัตรากำลังและบรรจุ แต่งตั้ง โยกย้ายบุคลากรใหม่เพื่อให้ไปปฏิบัติหน้าที่ตามกลยุทธ์ใหม่
q การพัฒนาทักษะ ความรู้ ความสามารถ และทัศนคติของบุคลากรในส่วนงานต่าง ๆ ให้มีความเข้าใจถึงกลยุทธ์ใหม่ และสามารถปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ใหม่ได้
q การสร้างเสริม หรือปรับแต่งวัฒนธรรมในการทำงานของคนในองค์การใหม่ ให้สอดคลองกับกลยุทธ์
q การสร้างความเข้าใจร่วมกันในหมู่พนักงานทุกระดับถึงกลยุทธ์ใหม่ และเหตุผลความจำเป็นที่ต้องเลือกใช้กลยุทธ์นั้นๆ โดยมุ่งให้ทุกคนได้มีวิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision) คือ ให้ทุกคนมองเห็นภาพขององค์การในสภาพที่พึงปรารถนา เพื่อสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานทุกคนร่วมแรงร่วมใจกันดำเนินงานตามกลยุทธ์ที่ได้กำหนดไว้
q การจัดหาและจัดสรรงบประมาณและวัสดุอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาองค์การในด้านต่างๆ เพื่อให้สามารถนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิผล
โดยส่วนใหญ่แล้ว ประเด็นในการพัฒนาองค์การเหล่านี้มักมีระบุไว้ตั้งแต่การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การอยู่แล้ว แต่ในการลงมือพัฒนาองค์การนั้น ไม่ควรทำการแก้ปัญหาเป็นจุด ๆ เป็นครั้งคราวเท่านั้น เพราะวิธีดังกล่าวจะไม่ทำให้องค์การสามารถพัฒนาตัวเองไปได้อย่างยั่งยืน เพราะมักจะต้องหยุดชะงักเพื่อที่จะคอยมาแก้ปัญหาต่าง ๆ เป็นระยะ ๆ
การพัฒนาองค์การจึงควรเป็นกระบวนการที่สอดแทรกเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของการปฏิบัติงานตามปกติ เพื่อให้องค์การสามารถยกระดับขีดความสามารถของตนเองได้อย่างต่อเนื่องตลอดเวลา ให้เปรียบเสมือนว่าองค์การนั้นเป็นมนุษย์มีความสามารถที่จะเรียนรู้สถานการณ์และปรับปรุงตัวให้เข้ากับสถานการณ์ได้เสมอ ซึ่งการจัดการเชิงกลยุทธ์นี้ ก็ถือว่าเป็นกระบวนการหนึ่งในการพัฒนาองค์การ
7. การติดตามประเมินผลกลยุทธ์
ขั้นตอนสุดท้ายของการบริหารเชิงกลยุทธ์ ได้แก่ การติดตามและประเมินผลกลยุทธ์ ซึ่งหมายถึงการคอยติดตามตรวจสอบความก้าวหน้า ปัญหา อุปสรรค ตลอดจนความสำเร็จและล้มเหลวของโครงการกิจกรรมต่าง ๆ ที่ประกอบขึ้นเป็นกลยุทธ์ขององค์การ ซึ่งวิธีการในการติดตามประเมินผลนั้น ก็คือการคอยติดตามข่าวสารข้อมูล โดยเฉพาะที่เกี่ยวกับตัวชี้วัดความสำเร็จต่าง ๆ ที่ได้กำหนดไว้ และคอยแก้ไขปัญหา อุปสรรคต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้น ตลอดจนถึงการคอยติดตามให้การสนับสนุนแก่ ผู้ปฏิบัติงานในส่วนงานต่าง ๆ ในทุก ๆ ด้าน ให้สามารถปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ให้ได้ผลอย่างมีประสิทธิ-ภาพ
การติดตามประเมินผลนี้ นอกจากจะช่วยให้ทราบถึงความสำเร็จก้าวหน้าของงานแล้ว ก็ยังเป็นการกระตุ้นและจูงใจให้ผู้ปฏิบัติงานให้รับเอากลยุทธืไปปฏิบัติด้วย นอกจากนี้ การได้เรียนรู้ถึงผลสำเร็จ หรือ ล้มเหลว ตลอดจนข้อผิดพลาดต่าง ๆ ก็ยังเป็นส่วนของกระบวนการเรียนรู้ขององค์การ ซึ่งองค์การที่มีขีดความสามารถในการเรียนรู้สูง ย่อมได้เปรียบในยามที่สถานการณ์ต่าง ๆ เปลี่ยนแปลงไป เพราะจะสามารถปรับตัวเองได้อย่างถูกต้อง และรวดเร็ว
สรุป
การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นเทคนิควิธีการพัฒนาองค์การให้สามารถอยู่รอด และเจริญก้าวหน้าไปได้ภายใต้สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วและรุนแรง แม้กระบวนการในการจัดการเชิงกลยุทธ์จะค่อนข้างสลับซับซ้อน แต่ก็เป็นกระบวนการที่ช่วยให้สามารถกำหนดทิศทางการดำเนินงานและการพัฒนาองค์การได้อย่างรอบคอบ และสามารถที่จะระดมการมีส่วนร่วมของบุคลากรต่างๆ ในองค์การ เพื่อที่จะนำมากำหนดทิศทาง และกลยุทธ์ ที่จะเป็นแนวทางในการดำเนินงานร่วมกันด้วย เมื่อทุกๆ คนในองค์การมองเห็นและเข้าใจทิศทางที่องค์การจะมุ่งไป การดำเนินงานที่สอดประสานกันในระหว่างส่วนต่างๆ ในองค์การก็มีโอกาสเกิดขึ้นได้มาก และเมื่อนั้นศักยภาพที่มีอยู่ในองค์การ ก็จะถูกนำมาใช้ในการดำเนินงานให้เกิดประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผลได้อย่างแท้จริง
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น